這反映了一個(gè)老生常談的問題：攻打江山容易，守住江山更難!中國(guó)近十年的經(jīng)濟(jì)改革開放，使得只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是

　　為什么這么多的中國(guó)本土品牌一直不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

　　一、企業(yè)對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)管理不力。

　　由于缺乏品牌經(jīng)營(yíng)管理的能力，一些企業(yè)往往在一兩個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作成功以后，開始認(rèn)不清自己。每次攬鏡自照時(shí)，總感覺自己是頭獅子。其實(shí)不過(guò)是只貓。自己是怎么成功的，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，是靠什么才獲得發(fā)展資源的，到底什么才是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力等問題都還沒搞明白，如何進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)和品牌管理。雖然這些企業(yè)曾經(jīng)有閃光之處，但“一時(shí)風(fēng)光”與“一世風(fēng)光”是完全不同的概念。隨著中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的趨勢(shì)，使企業(yè)現(xiàn)在所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及對(duì)手都已經(jīng)發(fā)生了改變。強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變了游戲規(guī)劃，而很多靠時(shí)機(jī)與運(yùn)氣快速成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，它們?cè)瓉?lái)的成功經(jīng)驗(yàn)已不顯優(yōu)勢(shì)。在品牌經(jīng)營(yíng)方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費(fèi)者心目中的地位，也不知道競(jìng)爭(zhēng)品牌到底在做些什么？他們往往簡(jiǎn)單地認(rèn)為，廣告是唯一的強(qiáng)化手段，但當(dāng)利潤(rùn)與廣告之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。這其實(shí)是他們一貫不遺余力的廣告轟炸和馬不停蹄的價(jià)格促銷導(dǎo)致的惡果。這并非品牌經(jīng)營(yíng)的好方法。從骨子里講，這是企業(yè)對(duì)品牌與打造品牌的認(rèn)識(shí)還不夠全面不夠深刻。所以，就是現(xiàn)在我們還是看到如化妝品業(yè)的美加凈、丁宜家等長(zhǎng)期與小護(hù)士如影隨形，你怎么說(shuō)我怎么做；又如小家電業(yè)的老板、帥康每到之處拼命地追隨方太品牌，并不惜以自殺性的價(jià)格促銷圍剿。就這一點(diǎn)，如果企業(yè)沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，是永遠(yuǎn)不會(huì)擁有自身的品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　二、企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)組織管理乏力。

　　這些企業(yè)，大多數(shù)是中大型規(guī)模的地方性企業(yè)，都有著七八年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場(chǎng)份額，不少企業(yè)在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大的影響力，有些已是全國(guó)大區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其共同點(diǎn)是經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)并獲得成功。企業(yè)的中高層團(tuán)隊(duì)骨干，大都是與企業(yè)一起成長(zhǎng)的，長(zhǎng)期被日常工作所控制，面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，往往只是心有余而無(wú)有效措施。他們經(jīng)常是無(wú)法明確自己的優(yōu)勢(shì)及問題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無(wú)主，猶豫不決，大都采取了一年再看的態(tài)度。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或多或少也已經(jīng)感到，原有的營(yíng)銷模式已經(jīng)缺乏動(dòng)力，也明顯地感到銷售隊(duì)伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識(shí)結(jié)構(gòu)都存在問題。同時(shí)也感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進(jìn)更多的人，或是引進(jìn)后又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。他們?nèi)粘５墓ぷ饕咽棺约航钇ＡΡM，縱使有很多設(shè)想都難以去規(guī)劃和實(shí)施，常常是今年過(guò)了等明年，身不由己。就像一個(gè)軍隊(duì)，這些企業(yè)的總經(jīng)理和各部長(zhǎng)們都是從戰(zhàn)場(chǎng)上走過(guò)來(lái)的英勇善戰(zhàn)的英雄，但是他們現(xiàn)在已身為總司令、軍長(zhǎng)或師長(zhǎng)，而最大的問題是企業(yè)沒有能快速領(lǐng)悟作戰(zhàn)方案的能勝任帶隊(duì)出軍的團(tuán)長(zhǎng)，只有一些接收到命令就會(huì)前陣沖鋒連長(zhǎng)或排長(zhǎng)。這些連長(zhǎng)排長(zhǎng)們更多的在按部就班地行事，很少能主動(dòng)創(chuàng)新地工作，就算個(gè)別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。其實(shí)這是一種企業(yè)組織中層干部的斷層。這種斷層久而久之就引發(fā)了經(jīng)營(yíng)組織管理乏力，從而使企業(yè)執(zhí)行力下降，最后導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。

　　三、企業(yè)的文化不支持創(chuàng)新力。

　　這個(gè)時(shí)候的企業(yè)剛剛經(jīng)歷了成功。用美國(guó)著名管理學(xué)者愛迪思博士的理論解釋，是企業(yè)處于貴族期，它基本上是在吃過(guò)去所取得的成績(jī)的老本，戴著已經(jīng)贏得的桂冠睡大覺。這時(shí)候企業(yè)的資金要比任何時(shí)候都要充裕得多，原因在于貴族期的企業(yè)不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，與其它時(shí)期的企業(yè)相比，更注重以數(shù)字為導(dǎo)向、以企業(yè)安全為導(dǎo)向。這個(gè)時(shí)期企業(yè)文化的表現(xiàn)是有一種風(fēng)雨來(lái)臨之前的寧?kù)o：大家彼此之間誰(shuí)也不得罪誰(shuí)，誰(shuí)也不反對(duì)誰(shuí)。企業(yè)的氣氛就是，只要你保持低姿態(tài)的時(shí)間足夠長(zhǎng)，說(shuō)不定有一天你能當(dāng)上總經(jīng)理，大家都傾向于唆使別人去火中取栗，讓別人去冒風(fēng)險(xiǎn)。世界總是在飛速地變化著，企業(yè)的無(wú)動(dòng)于衷最終必然會(huì)遭到報(bào)應(yīng)。顧客不再上門了，因?yàn)閯e的公司能更好地滿足他們的需求。顧客的離棄影響了銷售額，而銷售額會(huì)影響市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率終究則會(huì)影響到資金周轉(zhuǎn)。一旦獎(jiǎng)金開始枯竭，所有的企業(yè)警報(bào)都會(huì)反映出“情況緊急!”的信號(hào)。于是趕緊削價(jià)以刺激銷售，但由于間接費(fèi)用沒有減少，企業(yè)實(shí)際上是在以虧損的價(jià)格在進(jìn)行銷售。急急忙忙地削減間接費(fèi)用很可能會(huì)把脂肪和肌肉一齊切下來(lái)，所以企業(yè)采取的解雇員工以及中斷某些活動(dòng)以降低成本的措施。可是這個(gè)時(shí)候不管企業(yè)采取什么緊急措施，情況都已經(jīng)糟透了。

　　即使是現(xiàn)在，企業(yè)中處于主導(dǎo)地位的像個(gè)怪物的影子一樣在那里晃來(lái)晃去還是也只是那種頑固不化的氣氛。這種氣氛就是這個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化的特征。雖然有很多人在心理都把矛頭指向了對(duì)那些在營(yíng)銷、規(guī)劃、研究開發(fā)和工程部工作的人，但為了安穩(wěn)，大家還是留在企業(yè)里。因?yàn)闆]有人拿業(yè)績(jī)來(lái)衡量他們，所以他們沒有做出業(yè)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的壓力。在這種環(huán)境下，只有來(lái)自外界的支持負(fù)擔(dān)了企業(yè)費(fèi)用的情況下，這樣的企業(yè)才能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，因?yàn)轭櫩筒粫?huì)為自己沒有得到服務(wù)而為企業(yè)付費(fèi)。

　　四、終結(jié)的辦法就是提高企業(yè)行為質(zhì)量的問題

　　近十年來(lái)，我們都在宣傳品牌效應(yīng)，倡導(dǎo)品牌意識(shí)，建立品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。但為什么在實(shí)際操作中，企業(yè)的品牌運(yùn)作失誤頗多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？資金實(shí)力我們暫且先不提，我看是企業(yè)本身缺乏應(yīng)有的分析和冷靜的思考。也就是企業(yè)除了資金外，“憑什么”才能創(chuàng)造出品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。

　　企業(yè)運(yùn)作的失敗，無(wú)非有兩大原因，一是產(chǎn)品質(zhì)量有問題。廣告做得再大，最后產(chǎn)品質(zhì)量露了餡，消費(fèi)者不買賬，企業(yè)發(fā)展也就吹了。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題已基本解決。二是企業(yè)行為質(zhì)量有問題。這個(gè)問題比較復(fù)雜，它從決策質(zhì)量、企劃質(zhì)量和操作質(zhì)量三個(gè)層面上去檢驗(yàn)產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)行為質(zhì)量的問題不解決，我們創(chuàng)建品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的愿望再迫切，企業(yè)的資金保障再多也是白搭，只出不進(jìn)的錢是會(huì)用光的。

　　因此，要解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展，形成企業(yè)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，不管是品牌管理不力也好，是企業(yè)組織管理乏力也好，還是企業(yè)文化不匹配也罷，總之一句話，就是要解決企業(yè)行為質(zhì)量的問題。要解決企業(yè)行為質(zhì)量的問題，應(yīng)該考慮好以下幾點(diǎn)：

　　第一，企業(yè)的最高決策層對(duì)品牌問題要都有一個(gè)清醒、全面、深入的認(rèn)識(shí)。

　　現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有很多企業(yè)，甚至還有相當(dāng)高的知名度和影響力的一些上市公司，企業(yè)的老總們對(duì)品牌的概念都不太清楚，不太統(tǒng)一�？梢韵胂�，在這樣的情況下企業(yè)又怎么樣來(lái)制定它的品牌策略及規(guī)劃？又怎樣能形成企業(yè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？很遺憾的是一些企業(yè)的老總對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)還相當(dāng)片面，比如他會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“你只要給我出一個(gè)好的廣告語(yǔ)，我的品牌就成功了一半�！币獦淞⒁粋�(gè)品牌談何容易，但這位老總簡(jiǎn)單到寄希望于一句好的廣告語(yǔ)。以這種方式來(lái)創(chuàng)品牌，那就十分可笑了。還有的企業(yè)會(huì)說(shuō)：“我們有這么多錢，中央電視臺(tái)配合地方衛(wèi)視一起空中轟炸，如果還不行再加上地面上的報(bào)紙廣告一起上，你看怎么樣？腦白金不就這樣做出來(lái)的嗎？”真難于想象，我們的這些企業(yè)怎么是如此的健忘。難道愛多的“真功夫”沒有讓國(guó)人領(lǐng)會(huì)到什么嗎，還是秦池的“醉”還沒有傷到胃？所以，假如企業(yè)的最高決策層對(duì)品牌的認(rèn)知處于這樣一種狀態(tài)，那么任憑怎么樣做品牌，到最后都會(huì)失敗。

　　第二，企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量必須跟得上去。

　　事實(shí)上，在很多情況下，許多本土企業(yè)的人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量并不那么適合企業(yè)的發(fā)展。比如說(shuō)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不能適應(yīng)企業(yè)人才個(gè)人生涯職業(yè)的發(fā)展，逼迫了一些人才不得不離開公司。因?yàn)槲枧_(tái)就為么大，主管上去了，經(jīng)理安到哪里呢？舞臺(tái)沒有隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展與企業(yè)人才的成長(zhǎng)而擴(kuò)大，于是就會(huì)有一批中間骨干為了成長(zhǎng)不得不離開他親愛的同事，另謀發(fā)展。于是企業(yè)的中層管理人員就像上文提到的情況一樣出現(xiàn)斷層。這種斷層如果不能及時(shí)解決，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生變化，即由高層直接管理下層。由于高層對(duì)信息量的撐控大大超過(guò)下層，再加上高層領(lǐng)導(dǎo)職位的壓力，下層在高層面前就不可能像在他原來(lái)的上司即中層管理人員面前那樣鎮(zhèn)定自如，從而限制他們能力的發(fā)揮。接著就出現(xiàn)高層感嘆：為什么沒有得力的助手，這些人怎么這么沒用？下層郁悶：為什么不給我機(jī)會(huì)，怎么現(xiàn)在事事都被看得那么緊，我根本沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和表現(xiàn)？如果這樣的問題得不到一個(gè)很好的解決，就會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源質(zhì)量的下降。就我們馬上要談到的另一種情況，即是企業(yè)的品牌擴(kuò)張得飛快，人力資源的人才質(zhì)量跟不上。這是中國(guó)企業(yè)普遍存在的問題。企業(yè)發(fā)展的速度大大超過(guò)了人力資源的能力。不相信到市場(chǎng)上去跑一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些貌似強(qiáng)大的企業(yè)的售后服務(wù)反應(yīng)滯后，與宣傳的承諾有很大距離，不是人力不足是什么？要么就是企業(yè)的官僚主義已經(jīng)產(chǎn)生�？梢�，為了品牌而品牌，為了面子充好漢的做法，與真正意義上的品牌建設(shè)是格格不入的。因此，再開明的老板，再完善的制度，再優(yōu)秀的企劃、設(shè)計(jì)，假如不能得到執(zhí)行層的保障，一切都沒有多大的意義。一個(gè)品牌的成長(zhǎng)過(guò)程需要很多人投入服務(wù)。僅從技術(shù)上講就涉及到品牌的設(shè)計(jì)、品牌的推廣、品牌的經(jīng)營(yíng)三大系列，在銷售上又有售前、售中、售后等環(huán)節(jié)。品牌的建立與成長(zhǎng)，實(shí)在有賴于一批生產(chǎn)、銷售、傳播等領(lǐng)域的專業(yè)人士協(xié)同作戰(zhàn)，而且目前國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)在是人才匱乏。在企業(yè)進(jìn)行品牌設(shè)計(jì)作業(yè)中，我們往往遇到這樣的情況，一套方案出來(lái)能博得大家的贊賞和認(rèn)同，但在執(zhí)行中卻走樣得一塌糊涂。人力資源結(jié)構(gòu)和質(zhì)量不夠格，說(shuō)什么加強(qiáng)執(zhí)行力都空話。

　　第三，要善于學(xué)習(xí)，要善于使用第三只眼。

　　企業(yè)要獲得長(zhǎng)足發(fā)展，最重要的是學(xué)習(xí)。向書本學(xué)習(xí)，向好的公司學(xué)習(xí)，向其它行業(yè)學(xué)習(xí)，既要向國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，也要向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)。戴爾的成功，其實(shí)就是學(xué)習(xí)化妝品行業(yè)的直銷。在戴爾使用直銷之前，直銷手段早就在化妝品業(yè)遍地開花，只因?yàn)樵陔娔X業(yè)戴爾是第一個(gè)使用了直銷，成功便屬于戴爾。學(xué)習(xí)的另一種最重要的方式就是聽取第三者的意見�！爱�(dāng)局者迷，旁觀者清。”、“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”都說(shuō)明做企業(yè)除了自己的努力之外，最好還要有第三只眼時(shí)不時(shí)給你一些意見，以使企業(yè)保持清醒的頭腦，走正確的道路。唐朝之所以強(qiáng)盛，是因?yàn)橛形赫鳌？墒窃谖覀兡壳暗钠髽I(yè)里，有多少人敢當(dāng)魏征，又有多少老板或總經(jīng)理真做到善于納諫的唐太宗？如果企業(yè)內(nèi)部的人不敢說(shuō)，下屬不敢做魏征，沒有問題，我們管理者可以做唐太宗，可以請(qǐng)外部的人來(lái)進(jìn)諫。眾所周知，在品牌設(shè)計(jì)、推廣、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有許多問題是很講究策略與技術(shù)的，少不了要求助于外來(lái)廣告創(chuàng)意公司、公關(guān)策劃公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)。對(duì)這一點(diǎn)目前國(guó)內(nèi)企業(yè)已不持懷疑態(tài)度，有的甚至十分熱衷。但是坦率地說(shuō)，雙方合作很愉快的不多，這一方面可能是由于“外腦”們的水準(zhǔn)有問題，另一方面實(shí)在是雙方還不懂得如何合作。我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)與外來(lái)公司是兩極分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫練內(nèi)功，而是寄希望什么高人來(lái)指點(diǎn)迷津。盲目接受的反面是另一個(gè)極端，那就是拒絕，對(duì)外腦公司抱排拆和拒絕的態(tài)度。在這種背景下，外腦與企業(yè)的合作總是好景難長(zhǎng)。與外腦合作缺乏正確的態(tài)度，又缺乏合作的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，加上內(nèi)部人力資源又嚴(yán)重缺乏，所以品牌操作的難度很大。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的國(guó)家，外腦與企業(yè)的關(guān)系是很好的伙伴關(guān)系�？系禄�進(jìn)入中國(guó)，有奧美廣告公司相隨相伴，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，有博雅公關(guān)公司伴隨左右。我想這也是跨國(guó)公司長(zhǎng)盛不衰的一個(gè)主要原因。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　我講這些，不是認(rèn)為中國(guó)企業(yè)目前都不會(huì)創(chuàng)建品牌，或者都不能形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)如海爾的“真誠(chéng)服務(wù)到永遠(yuǎn)”、寧波方太的“設(shè)計(jì)領(lǐng)先的廚房專家”都已經(jīng)形成一定的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并為企業(yè)帶來(lái)了效益。而是說(shuō)，當(dāng)我們坐在高樓大廈的會(huì)議室里大講品牌建設(shè)，講建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性和操作技術(shù)的同時(shí)，一定要有企業(yè)的立場(chǎng)，看一看企業(yè)的行為質(zhì)量究竟達(dá)到了什么樣的水準(zhǔn)、企業(yè)的綜合資源處于一個(gè)怎樣的階段。在此基礎(chǔ)上討論品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題，可以使企業(yè)少些沖動(dòng)，多些理性；少走彎路，多創(chuàng)效益。

　　我的個(gè)人觀點(diǎn)是我們?cè)诖蠛艨谔?hào)的同時(shí)，應(yīng)該更深入地關(guān)注企業(yè)行為質(zhì)量的提高，企業(yè)的品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成應(yīng)該與企業(yè)自身的健康成長(zhǎng)同步。